Im zweiten Teil unserer Blog-Reihe „Change-Management im Sanierungsfall“ erzählen wir aus der Praxis. Anhand dem Beispiel kann ein besseres Verständnis für die richtigen Abläufe im Change-Management gewonnen werden. Anschließend gehen wir auf die verschiedenen Phasen des Change-Prozesses ein.

Wieso Change Management im Sanierungsfall so wichtig ist (Teil 1), lesen Sie hier...

Traditionsunternehmen – hausgemachte Probleme

Vielleicht haben Sie selbst oder einer Ihrer Bekannten schon einen Sanierungsprozess durchgemacht. Diese sind oft leider sehr unangenehm. Es würde uns nicht wundern, wenn Sie von einem solchen Fall schon gehört haben, denn die Welt ist ja bekanntlich sehr klein und, was vielen im Management nicht klar ist: In der Firma ist jedem bis ins letzte Glied bekannt, dass es nicht läuft. Das spricht sich sehr schnell auch über Firmengrenzen hinaus rum.

Neben den Berichten, dass die Auftragsbücher leer sind, fehlt es plötzlich an alltäglichem Verbrauchsmaterial, wie Toner für den Drucker. Ausreden für die Nichtlieferung werden mit der Zeit immer kreativer. Unter Umständen erfolgen die Gehaltszahlungen nicht mehr am letzten des Monats, sondern frühestens am 3. des Folgemonats. Aus der Chefetage – persönliche Netze sind dicht gestrickt – kann in Erfahrung gebracht werden, dass die Sitzungen nun sehr häufig und sehr lange, in unterschiedlichster Beteiligung der Führungskräfte, abgehalten werden.
Die Mitarbeiter spekulieren, erst nur im Bistro, dann auch in Meetings und Korrespondenzen. Die eigentliche Arbeit bleibt liegen. Dann plötzlich ein Wechsel in der Führungsspitze mit neuen Strategien und Parolen, ohne dass vorher auch nur annähernd Transparenz herrschte. Jedoch müssen die Mitarbeiter Federn lassen: bei Gehaltsverzicht noch mehr Aufgaben, da weniger Kollegen und nun auch noch mehr Verantwortung, da vieles nun selbst entschieden werden kann und nur noch das Ergebnis zählt.

Unser Beispiel basiert auf einem unserer Fälle. Selbstverständlich ist dieser hier nur sehr abstrahiert dargestellt – das Vertrauen unserer Kunden steht über allem. 

Einem alteingesessenen Unternehmen mit mehreren hundert Mitarbeitern geht es nicht gut. Es gehört wie man so schön sagt zu den notleidenden Unternehmen, dem die Insolvenz droht, wird nicht schnellstens das Ruder herumgerissen. Ein neuer Geschäftsführer ist engagiert und erarbeitet einen Sanierungsplan. Dieser Plan muss den Forderungen der Geldgeber gerecht werden, denn die wollen nur zu bestimmten Bedingungen Geld in entsprechender Höhe zur Verfügung stellen: positive Fortführungsprognose mit entsprechenden Maßnahmen bei sofort zu reduzierenden Kosten. Um nun diesen Plan in die Tat umzusetzen, wird mit dem Betriebsrat gesprochen, ein Sozialplan aufgestellt etc., das Übliche halt.
Neben den kostensenkenden Maßnahmen wie z. B. Kündigungen und Gehaltsverzicht, zu einem nicht unerheblichen Prozentsatz, bei den verbleibenden Mitarbeitern kommen natürlich neue Vertriebsstrategien als auch neue Geschäftsideen hinzu, die es umzusetzen gilt. Das ist jedoch noch nicht alles:
Im Zuge der Sanierung wird die Organisation samt Personalführung auf ganz neue Füße gestellt. Vom Einliniensystem zum Mehrliniensystem, von der eher patriarchalischen Führung zur kooperativen Führung. Eine moderne und zukunftsweisende Organisation wird benötigt. Die Mitarbeiter werden bei einer Betriebsveranstaltung von den Neuigkeiten umfassend in Kenntnis gesetzt: Die Führungskräfte erläutern das neue Organisations-Modell sowie die neuen Führungsprinzipien, stellen ihre neuen Aufgaben und Funktionen dar. Der neue Geschäftsführer malt eloquent die Visionen der Firma aus nachdem nun gemeinsam anzupacken ist - auch wenn vorübergehend der Gürtel enger zu schnallen ist -, macht noch mal klar, dass sich zukünftig jeder einbringen kann und fordert auch dazu auf. Was für Neuigkeiten!
Nur warum sprühen die Mitarbeiter nicht vor Elan auf die rosige Zukunft und bringen ihr Know-how bestmöglich im Sinne der Firma und den neuen Strukturen ein, sondern verharren zu großen Teilen in Misstrauen und gehen weiter lieber den informellen Gesprächen nach, die nun schon seit längerem etabliert sind? Warum gibt es sogar Mitarbeiter, die nun endgültig innerlich kündigen, nur noch körperlich anwesend sind und mehr oder weniger offen opponieren, ja nicht wenige der bisherigen Leistungsträger sogar kündigen?

Auf den ersten Blick darf sich keiner beschweren: Die Zukunft scheint gesichert, inklusive passender Strategie. Es darf mitgeredet werden. Ausreden à la „Wenn man mich fragen würde, aber mich fragt ja keiner.“ gelten nicht mehr. Einzig der hohe Widerstand aus der Belegschaft zeugt von Ungereimtheiten bei der Umsetzung des Wandels.
Widerstand ist eine ganz normale Reaktion bei Veränderungen, aber wenn dieser sehr hoch ist und von vielen gelebt wird, wie in dem beschriebenen Fall, ist bereits bei der Initiierung des Wandels einiges schiefgelaufen.

Phasen des Change-Managements und Besonderheiten bei einer Sanierung

Die Phasen des Wandels werden unterschiedlich beschrieben, hier wird auf das Modell nach Krüger eingegangen, welches den Change in 5 Phasen gliedert.

 

Die Initialisierungsphase ist während einer Sanierung geprägt durch die sofortige Aktivierung von Wandlungsträgern, denn der Bedarf des Wandels ist bereits eindeutig identifiziert. "Es ist zwar nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird, wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden."[1] Daher gilt es schnell interne Promotoren für den Wandel zu finden, die hinter diesem stehen und sich aktiv einbringen können.

In der folgenden Konzipierungsphase werden die Ziele des Veränderungsprozesses definiert und die dazu erforderlichen Maßnahmen und deren Alternativen innerhalb eines Maßnahmenkatalogs beschrieben. Außerdem wird der Rahmen der Veränderung festgelegt, also was auf welche Art und Weise erreicht werden soll.
Im Rahmen einer Sanierung, wenn der finanzielle Rahmen zwar in der Regel sehr eng ist, jedoch auch frisches Geld im größeren Umfang ins Unternehmen fließt, liegt der Fokus in der Konsolidierung, also auf den Kostensenkungs- und Gewinnmaximierungsmaßnahmen, um möglichst schnell wieder für Liquidität und somit Handlungsspielraum zu sorgen. Die Ziele mit oberster Priorität sind quasi exogen gegeben. Auf welche Art und Weise die Ziele erreicht werden sollen ist mitentscheidend für die schnelle und vor allem erfolgreiche Umsetzung der Veränderung.

Umfassende Veränderungen, ausgelöst durch eine notwendige Sanierung, erfordern eine Konzeption über verschiedene Zeiträume hinweg, da die Organisation mit allen Beteiligten auf eine Reise mitgenommen werden muss, in der verschiedene Meilensteine schrittweise zu bewältigen sind. Die kurzfristige Planung dient dazu, schnell die Voraussetzungen zu schaffen, sich auch weiter am Markt beteiligen zu können. Die mittel- bis langfristige Planung beinhaltet die Umsetzung auch aller anderen organisatorischen Maßnahmen. Die Krux ist, dass diese mittel- bis langfristigen Konzepte schon bei der kurzfristigen Planung zu berücksichtigen sind, um nicht in eine ständige Reorganisations- und Restrukturierungsfalle zu treten, die das Handeln von Gestern heute schon ad absurdum führt. Und dabei darf die Konzeptionsphase, ganz ohne Testläufe, nicht lange andauern, denn die nächsten Gehälter und Rechnungen stehen bald zur Zahlung an.

Die Mobilisierungsphase ist geprägt von Kommunikation, um Wandlungsfähigkeit und -bereitschaft zu schaffen. Mit einer, den bisherigen Strukturen entsprechenden Kommunikation, wird für das Wandlungskonzept mit all seinen Maßnahmen geworben.
Im Sanierungsfall entsteht schnell Nährboden für Angst und Verunsicherung durch die langwierige Situation der Ungewissheit und Intransparenz. Besagten Nährboden gilt es umzupflügen, damit auf diesem konstruktive Denkmuster und ein partizipatives Gemeinschaftsgefühl wachsen können. Für eine solche Mobilisierung sind vor allem interne Promotoren (siehe Initialisierungsphase) von großer Bedeutung. Ist dieser Boden erstmal bestellt, wächst die Saat (der Change Prozess) auch schneller und unter Zeitdruck stehen in einem solchen Umfeld leider alle Beteiligten.

In der Umsetzungsphase der Veränderung werden die einzelnen Maßnahmen/Projekte gemäß deren Priorität umgesetzt. Dabei wird nach Abschluss jeden Projektes eine Bewertung vorgenommen, damit man später effizient Korrekturen vornehmen kann. Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten werden bei laufenden oder noch nicht gestarteten Projekten berücksichtigt. Hier sind erfahrungsgemäß in Sanierungsfällen alle Mitarbeiter eingebunden; vom Betroffenen zum Beteiligten.

Die Verstetigungsphase kennzeichnet eine Verankerung der Veränderungsergebnisse. Dabei wird vermieden, dass die Beteiligten in alte Verhaltensmuster oder Zustände zurückfallen. Das Thema Wandel wird zum Dauerthema gemacht und sichergestellt, dass bei den Beteiligten eine ständige Veränderungsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft vorherrscht. Durch den radikalen Wandel während der Sanierung haben die Mitarbeiter als Betroffene und Beteiligte einen umfassenden Einblick in erfolgreiche Veränderungsprozesse erhalten. Dieses Wissen kann dazu nun genutzt werden, in Zukunft rechtzeitig Veränderungsprozesse einzuleiten und die Veränderungen zu einem Kontinuum werden zu lassen. Bei der Dynamik der Märkte sollte Veränderung eine Konstante sein!

 [1]Gattemeyer/Ayad 2000, S. 13

Teil 3 "Strukturveränderungsprozesse in die finanzielle Sanierung integrieren – Von Widerständen zur Lernenden Organisation" wird demnächst veröffentlicht

Autor: Thomas Oelker

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